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什么是领导力？

时间：2024-08-02 13:47:50 职场我要投稿

什么是领导力？1

　　坚持群策群力集思广益与心中有数敢于决断的关系。

什么是领导力？

　　坚持集体研究决策制度可以群策群力，弥补个人考虑上的欠缺、思路上的局限，把一些潜在的风险预判在前、化解在前。但也要防止偏差，既不允许个别同志把个人意志凌驾于组织之上，独断专行、一意孤行，又要避免借口集体领导，议而不决、谋而不断。对来自各方面、各环节的责任压力，领导者既不能回避也不能推脱，必须运用自己的知识和经验，果断地下定决心，敢于拍板、敢于决断，及时明确地答复处理。

　　精通专业知识与善于组织驾驭的关系。

　　每一个领域都有自身的运转模式和客观规律，要想取得工作的主动和发言的权威，在工作中作出科学决策，就必须加强专业学习与修炼，摸清门道、掌握内情，了解这些工作的特性、内涵及其发展趋势，做到心中有数、了如指掌。当前领导干部交流力度在不断加大，跨系统、跨领域、跨行业调配使用干部成为越来越多的现象。表面上看，好像是外行领导内行，但实际上却贯穿了领导工作的规律特点，其中至关重要的就是要掌握有效组织驾驭的方法和技巧，能够匠心独运、慧眼识珠，挑选最合适、最得力的人去执行落实，这样无论到哪里、哪个领域，经历一段时间的熟悉磨合之后，往往都能很快打开工作局面。

　　事必躬亲具体干与抓大放小督促办的关系。

　　作为一名肩负重任的领导者，承载各方的期盼和压力，不“抬头看路”不行，不“低头拉车”也不行；不“运筹帷幄”不行，不“冲锋陷阵”也不行。这里的`关键是要善于抓大放小，发挥好表率带头作用，讲究领导艺术。有些领导者在工作中事无巨细、事必躬亲，眉毛胡子一把抓，以“保姆式”的方法开展工作，每一细节都不放过，生怕有遗忘、出纰漏，虽整天辛辛苦苦、忙忙碌碌，但结果事与愿违，建树寥寥、政绩平平，而且费力不讨好，难以有效发挥组织和群体的作用。荀子有言：“主好要则百事详，主好详则百事荒。”作为现代社会的领导者，面对着不同层次的复杂矛盾，一定要坚持有所为有所不为，要学会弹钢琴，善于统揽全局，分清主次本末、轻重缓急，集中主要时间和精力去解决主要矛盾，管好该管的事，放开该放活的事。当然，也要注意通过必要的手段和方法，切实加强跟踪管理、过程监管和结果控制，不能完全放马南山，要注意防止任务层层传达、压力层层递减、责任层层推卸的现象。

　　严于律己谨言慎行与不摆架子打成一片的关系。

　　各级领导干部都握有一定权力，经常处于各种诱惑和考验之中，必须管得住自己、把得住操守。在用权上，既敢于负责，又十分谨慎，严格依法依规行使职权；在处事上，既讲感情，又讲原则，始终从维护大局、维护团结出发思考和处理问题；在交往中，既建立必要的工作关系，又不搞庸俗关系，从各个方面严格要求自己。要时刻注意以德修身、以德立威、以德服众，即使在个人独立工作、无人监督的时候，也能够慎独、慎微，这是一种境界、更是一种定力。从为人处世角度，作为领导干部要注意放低身段、平易近人，不能高高在上、虚张声势；但也应当在日常工作中保持自身应有的尊严、适当的威仪，不能完全不管不顾、忘乎所以，不注意自己的身份形象。事实上，一点“架子”都不摆，人人都以为好说话，反而被人瞧不起，工作起来难以服众；“架子”摆得太足，骄傲自大、盛气凌人，也会带来负面影响。这里关键是要掌握一个度的平衡，讲究审时度势的领导艺术和工作方法。

什么是领导力？2

　　一：全方位的楷模：

　　1：通晓全情；

　　2：亲身上阵监督；

　　3：全面和详细了解即将发生的事；

　　4：强有力地亲临现场领导；

　　5：树立个人榜样的能力；

　　6：沟通——解释——命令的能力；

　　7：确保命令得到彻底执行

　　二：弹性化驾驭：保持驱使与引导之间的弹性

　　三：敏锐的`洞察力：找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人

　　四：领导的奉献精神：使命感造就奉献精神

　　五：能赢的心态：挫折、失败不是结论，而是通往成功之路的坎坷

　　六：必要时采取果断措施

　　七：主动出击：不给竞争者牵制你的机会，只面问题，抢占市场，攻击对手，

　　八：马上利用现有资源：机会最容易在等待中错过

　　九：坚定决心：借口永远是成功的绊脚石

　　十：不断学习：战胜未来，战胜对手的唯一方法

　　十一：始终要有备用计划

　　十二：尽可能处于最佳位置：目标要全面、彻底，能完成

　　十三：使用有效的系统

　　十四：关心部属：了解你和你部属的工作极限

　　十五：站在知识的前沿阵地：技术、信息、市场、买卖双方的关系，你至少要抢占一个，并坚守他

　　十六：透析竞争对手的策略：从公开的信息中了解对手，从媒体了解信息，注意辨别信息真伪，留意对手的行动，寻找弱点，攻击弱点

　　十七：行动大于计划

　　十八：始终要追踪结果。任何事要以结果为导向

　　十九：要对人进行投资：投入时间，精力和其他资源，建立一支强大的团队，才是最重要的

　　二十：有效的组建团队，在共同目标上同心同德

　　二一：提供一个独立创造的空间：要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重要性

　　二二：相互尊重：公开赞扬，私下批评

　　二三：激发信心：失败归己，荣誉归下属

　　二四：激励部属内在的激情：好领导是让部属自己改变

　　二五：表扬必须及时公开

　　二六：确保既定目标有意义

　　二七：沟通是关键，不要与下属建立阻隔

　　二八：发挥会议的作用。利用会议协调机构，交换看法

　　二九：发挥公众演说的魅力：培养机敏能力，特别是即兴说话

　　三十：尊重部属：尊重他们的需求，关心他们，使他们满足

　　三一：工作要有价值：何时行动，何时休息，何时准备要清楚，不滥用人力资源，而达不到理想的工作效果

　　三二：目标至上，做好应变心理

　　三三：冒险出奇迹：胆大心细创奇迹

　　三四：差异最大化

什么是领导力？3

　　1. 明确

　　员工希望领导者为他们指出明确的方向，而不要使用官话套话——切入要点，直接告诉他们要做什么，对他们有哪些具体的期望。不要绕圈子。要具体而不要含糊，以避免员工在没有适当准备的情况下措手不及。

　　讲话明确的领导者对于细节高度关注，他们会注意确保不要让员工措手不及。

　　2. 权力下放

　　员工并不总是希望向上级申请批准。他们希望有权做出决定，并从失败中学习。员工期待领导者为他们提供指导和智慧的见解，帮助他们有效解决问题并在工作中更有能力独挡一面。

　　权力下放对于在工作中变得更加自信、富有开拓精神及果断非常关键，在给予员工正确的指导时，员工也有了自主权。

　　3. 从善如流

　　领导者并不会对所有的问题都有答案，他们也不应假装都有答案。员工尊重坦率承认自身不足并知道哪些地方有待提高的领导。如果一个团队的成员不清楚如何在最需要的领域弥补不足或贡献自己的力量，那么这个团队无法高效运作。

　　从善如流的领导显示出理解、同情和善解人意的特质。他们对自己足够自信，把自己的头衔抛到一边，并站在员工的角度看待问题。从善如流的领导平易近人、体贴员工并不惧怕为了更加健康的整体而做出必要改变。

　　4. 诚实

　　很多领导往往只说一半实话。虽然这种做法可以理解，因为他们可能不想把全部事实和盘托出，以避免引起不必要的混乱并导致人心不稳——但员工期待的真正的领导者是坦率、值得信赖、敞开心扉且心怀善念的。

　　那些在员工面前保持诚实的领导会在背后尽力避免工作场所中发生不必要的纷争和分裂。

　　5. 负责任

　　员工期待领导者对待他人能像对待他们自己那样负责任。太多领导者喜欢走捷径，把太多工作假手他人，并把本应自己处理的问题推给别人。那些努力要保住自己名声的领导者逃避逆境及随之产生的责任——但是他们本应不惜赔上自己的名声去保护他们的下属。

　　负责任的领导者最受员工尊敬和爱戴。当领导者为他们的员工提供保护和支持时，员工也会希望以同样的方式回报他们的领导。

　　6. 尊重

　　赞誉和尊重之间存在明显的区别。赞誉在热闹之后归于平静。尊重则引发一连串回响，并且成倍增长。受到赞誉的领导者打动的`是大脑，而大脑很健忘，受人尊重的领导者征服的是心灵，心灵不会遗忘。

　　员工希望领导者尊重并重视他们的工作和个人贡献。他们希望领导者花些精力维系随着时间建立起来的关系。坚守原定计划、在必要时适度冒险并将结果——不论成功还是失败——告知大家的领导者将赢得员工的尊重。

　　7. 真实

　　如今，真实的领导者很难遇到。很多领导者仍然试图板起面孔装腔作势，而不是做真实的自己，将自己真实的一面示人。真实会提高生产力，培育出一个可让领导者每天留心上述六项要点的环境。

　　员工期待领导者能够言行一致，当他们没能这样做的时候，他们开始失去人心并拉开了与员工之间的距离。员工们发现，当他们担心自己的领导会利用自己——而不是像那些非常优秀的领导者那样，最大限度发掘员工的全部潜力时——他们很难把自己的想法告诉给领导。

　　领导者对他们的员工有很多期待，但他们永远不应忘记自己同样要为结果负责，同时员工对他们也抱有特定的期望。最好的领导者能够融入员工并理解他们的感受，因为他们记得自己是如何一步步走过来的，并且知道自己并不能回答所有问题。

　　他们知道如何找出事情之间的关联，打造出一支强大的团队，把权力下放给员工，发掘他们的全部潜力。他们知道诚实、尊重和真实是生活的座右铭，这些词语同时还定义了什么才是出色的领导能力。

什么是领导力？4

　　一、合理分工

　　领导团队工作，不同的团队成员承担不同的工作;不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。

　　1、定位工作性质

　　首先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。

　　2、了解员工情况

　　在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作的顺利开展。

　　二、合理分利

　　值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其所带团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的.风光也就不复存在了。

　　所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥。

　　当然，利可取而不可共享的本位主义思想长久以来的影响，很多领导都觉得自己带来团队取得的成绩，理应由自己享受。貌似天经地义，实则危险丛生。试着理解你团队的力量，远远比个人要强大，学会合理分利，成功就有了希望。

　　三、给下属发展空间

　　我有一位同学在刚毕业工作的时候跟着一个领导，领导很器重这位同学，于是用心传授营销技巧，并成为了领导身边的左右手。同学一开始和很高兴有个这么器重自己的领导，可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升，获得了较高的职位和待遇，唯有自己还是在原地踏步。于是问领导，领导笑言上面也曾经要上调你的工作岗位，被我拒绝了，因为我和你搭手太舒服，我不想放你走啊!一时间，同学没话可说了，陷入了沉思，并在很短的时间内主动给总部写调岗报告，主动申请离开了很照顾、器重自己的领导

　　从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好剥夺员工发展空间的领导，是断难与之相处的，也就不足为怪了。

　　作为领导，其成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。

　　所以对领导而言，不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导价值最核心的一个方面。

什么是领导力？5

　　然而，太多人误解了领导力的含义。正如前文所提到的，人们普遍认为，只有高高在上的领导者、老板、管理者和决策者才具有领导力。这种根深蒂固的错误思想，正在不断浇灭人们心中领导力的火花。的确，管理者能正确地做事，他们按章行事、维持现状、事必躬亲、维持局面、独善其身;拥有领导力的人就不同，他们不光专注于正确的做事，而是更懂得做正确的事，他们以身作则、展望未来、与人同行、挑战现状、激励人心。任何一个人都可以通过自身的努力，专业的培训发挥领导力。

　　何为领导力呢?我认为领导力是一种能力，是带领团队更好的达成目标的能力。这种能力是有高低之分的，有两种维度来衡量：一是基于现在的目标，是否更快、更低成本、更好效果的达成;二是基于对未来更大的目标，即队员是否快乐、队员是否成长。

　　此部分也可以用马斯洛需求层次理论来说明，如果能更快、更低成本、更好效果完成目标，但过程中出现队员不愉快，这将影响团队的凝聚力，未来发展存疑。如果上述不存在问题，但实现的过程中队友没有成长，而随着目标逐渐完成，未来的目标将是更大、更困难，这样也会影响到目标的实现。所以，好的领导人会规避、解决此类问题。

　　领导力的`构成

　　前文说到，构成领导力的基础：一是目标;二是带领团队。另外，我个人认为领导力还应该包括专业与技术。

　　因为领导力是带领团队更好地完成目标，而目标的完成是需要有专业的。我认为专业应该有四部分组成：知识、包装、态度、工具。知识可以让我们精确了解因果关系;包装可以提升客户对我们的印象;态度是工作的基本，没有良好的态度很难赢得成功;工具是帮助我们提高处理、分析数据的水平。

　　带领团队需要技术，需要了解团队以及团队中各个成员的特征。团队是由不同层次队员构成，每个层次的队员对应的马斯洛需求层次理论也是不一样的。工资不是解决或者满足这些队员的唯一方法。需要采取不同的需求策略提供给队员，如高层管理者对薪资的敏感度较低，得到尊重或者帮助其实现自我价值是更好的激励政策;对于基层队员，生理需求、安全需求是主要方面，我们需要提供其舒适的环境，相应的薪资福利解决这些人的后顾之忧，让他们更好地完成目标。

　　技术部分还需要领导者有前瞻性、沟通能力、策略性与规划性。

　　前瞻性是领导者具有眼光的长远能力，能够预判未来的发展走势以及完成目标的过程中团队会遇到的困难，并给出解决方案。需要有不断学习的能力，与同行业高层深层次交流，把握行业趋势。

　　沟通能力毋庸置疑是领导者必备的。清楚地给队员下达任务并且让队员清楚地了解任务，而这点往往很多广告公司难以做到，其中重要的因素是缺乏有效的沟通。另外，作为领导者通常综合能力要高于队员，如何将自身的想法让队员有效地理解，是一件困难的事情，这里还是需要沟通。

　　团队是执行层面的人员，而提供策略则是领导者的工作内容，有效的工作规划可以增加目标达成率。多让团队做执行层面的内容，少做策略性和规划性内容，并且这些内容是小范围的，这样可以避免上下策略不对接，导致结果与预期脱轨。

　　如何用好领导力

　　领导力离不开领导者，从领导者的角度来看需要有三个层次。第一个层次：需要相信领导力是一种能力，需要有专业与技巧。第二个层次：领导者风格，企业在不同的生命周期需要的领导者的风格是不一样的，如创业期的领导者亲力亲为，树立勤奋的榜样。而管理方面扁平化较为合适，若按照大型成熟企业的管理模式来进行，未必有利于企业的发展，甚至将会成为阻碍;在成熟期需要进行授权，需要充分相信团队成员的能力，帮助其建立自信。第三个层次：领导者的修养，这个与伟大领袖较为接近，对领导者的要求更高。

　　从公司未来发展角度来看，我大致归纳为三种：一是自然死亡，二是上市，三是整合。很多企业都是第一种情况，经历2-3年便倒闭了。而存活的公司与其领导者有关，他们有四个特征，即：勤快、节俭、关系、运气。而随着企业的发展壮大，过程中会遇到瓶颈，需要有团队建设、管理制度、人事制度等，需要有不同的背景的人员参与进来，更好地发展公司，达成目标。如刚刚上市的阿里巴巴，原始团队是18人，而最近一次的公布其合伙人达到27人。企业成熟后会形成一套自己的系统，如P&G，可口可乐等。这些好的系统会更好地发挥领导力，更好地达成目标。

　　与此同时，领导者的魅力也是非常重要的。随着企业发展，精兵猛将也会越来越多，如何让他们愿意跟着自己一同发展公司，“德”起着重要的作用。中国的传统一直讲究以德服人，得到更多的信任，才能更好地完成目标。

　　领导力的作用

　　我将领导力比喻为火车头，有方向地、平稳地、高速地引领企业的发展。

　　方向，即发挥领导力指挥的作用。领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。

　　平稳，即发挥领导力协调的作用。在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突及在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，领导者需要协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的目标前进。

　　高速，即发挥领导力激励的作用。领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。

什么是领导力？6

　　领导力始于你和你对自己的信任。但是，只有当他人也信任你时，你的领导才能继续。

　　如果追随者不信任领导者，所有发展领导力的项目，所有提供建议和技能的课程、书籍、光盘、博客和网站都是毫无意义的。

　　30年以来，我们一直在问世界各地的人同样的问题：在领导者身上寻找什么？仰慕领导者什么？愿意追随什么样的领导者？前面这句话的关键词是;愿意;。有时候你追随某个人是因为你不得不这样做，而有时你追随某个人是因为你想这样做，这完全是两码事。怎样才能成为其他人愿意追随的人或领导者，而且是满怀热情和发自内心地追随？

　　我们的研究结果表明，领导者的可信任度决定了人们是否愿意奉献更多的时间、天赋、精力、经验、智慧、创造力和支持。只有可信的领导者才能赢得承诺，有了承诺才能建立、振兴大的组织和社区。

　　追随者对领导者有明确的期望

　　领导是渴望成为领导者的人和选择追随的人之间的关系，二者密不可分。如果缺乏对这一关系的基本动态的认识，领导战略、策略、技巧和实践都是空谈。

　　在每个关系中，人们都对彼此抱有期望。有时这些期望会被明确地表达出来，而在有些情况下它们从不会被谈及，不过期望还是存在于所有的人际关系中。1980年，我们开始针对对追随者对领导者的期望进行研究。大部分关于领导力的文献都谈到领导者对追随者的期望，不过我们想知道追随者对他们的领导者有什么期望，我们想知道人们希望在他们愿意追随的人身上看到哪些价值观、个人特质或性格特征。从那时开始，我们调查了全世界数以万计的人，让他们选出他们最希望领导者具备的品质。

　　多年以来，调查结果一直呈现出很强的规律性。它们并没有因为人口、组织和文化的差异而呈现出明显的不同。正如表中的数据显示的那样，显然，要想让他人心甘情愿地认可某个人（你）领导者的头衔，这个人首先要经过一些必要的;品格测试;。

　　每种品质都得到了一些投票，因此我们可以说每一项对某些人来讲都是重要的，不过最为突出和明显的一点是，只有4种品质总是能够得到 60%以上的投票。在他人决定自愿追随你（或其他的追随者）之前，他/她认为你应该是真诚、有前瞻性、有激情和有能力的。在人们自愿听取你的建议、跟随你的方向、接受你的指导、相信你的评价、同意你的推荐、购买你的产品、支持你的想法、实施你的战略之前，他们期望你符合这些标准。我们的研究证实了这一持续不变的模式，来自各个国家、文化、种族、组织的各种阶层、性别、年龄和教育背景的人群都是如此。

　　不过这些标准究竟意味着什么呢？

　　真诚意味着讲真话，拥有道德原则和明确的生活标准。人们需要相信你的品质和正直是坚如磐石的。他们需要相信你值得他们信任。真诚待人还要求真诚地面对自己，反思一下对你来说什么是真正重要的，这它意味着要认识到是什么点燃了你的激情，什么值得你做出痛苦的牺牲。你必须坦诚地面对自己的优势和劣势。你所说的话都必须是发自内心的。

　　有前瞻性意味着有方向感，关心组织的未来。

　　不管是叫做愿景、使命，还是个人计划，有一点是很明显的：如果你希望他人自愿加入你的组织，你必须知道你要去哪里。其他人想知道的不仅仅是你的愿景，他们还希望你能够将你的未来图景与他们的希望、梦想和抱负联系起来。只有当能够看到他们将如何与你共同分享你所描绘的'未来图景时，他们才会心甘情愿地追随你。

　　有激情意味着分享你对未来可能性的热爱、兴奋和精力。人们希望你积极、乐观。你的精力反映了你的个人承诺，乐观的态度显示了你对未来的希望。其他人需要你的鼓励这样他们才能攀得更高、投入更多、努力更多。他们需要看到并感受到你对这项事业的激情。如果你只展现出很少的激情或完全没有激情的话，其他人怎么会有激情呢？如果你希望其他人自愿加入到有挑战性的事业中来，你就必须鼓舞追随者的士气。你必须给他们理由相信明天会更好。

　　有能力指的是你过去的业绩和你办事的能力。你必须让人们相信。你知道自己在说什么，知道自己在做什么。他们希望自己有理由相信你具备履行承诺的技能和能力，并希望你能够自信地承认自己还有不懂的地方，你愿意学习。有能力能够激发信心，这样你就能够引领着企业（不管是大企业还是小企业）朝着预定的方向前进。

　　真诚、有前瞻性、有激情和有能力是领导者最重要的品质。

　　领导能力不同于技术能力。举例来讲，要想领导一个高科技企业，你不必是技术最过硬的工程师，不过你应该能够充分调动工程师们的积极性，才能取得非凡的业绩。

　　真诚、有前瞻性、有激情和有能力是领导者最重要的品质。它们是其他人的期望的核心，是他人在判断你是否值得追随时用到的基本评价标准。

　　信誉是联系一切的纽带

　　30多年来，社会在发展，环境有很大的变化，而值得尊敬的领导者的这四种品质真诚、有前瞻性、有激情和有能力却一直保持不变。新技术企业不断涌现，万维网诞生，工商业进一步全球化，政治环境不断变化，互联网经济经历了膨胀、破灭和重生，战争，大萧条以来最严重的经济危机，社会中有如此多的不确定性。人们最希望领导者具备的品质的相对重要性在不同的时期略有不同，不过实际上又没有什么变化，因为人们最希望在领导者身上看到的还是这4种品质。

　　发现这4种始终保持不变的品质本身就具有很大的价值。你可以利用这一列表来选择、招聘、培训、评价和留住领导者，也可以将它用于自身发展。当你在大选中投票时，也可以使用它。不过这一研究成果还具有更深远的意义。

　　这4种关键品质中的3种组合起来就是沟通专家所说的;信息源的可信度;。在评估信息源的可信度时，无论他们是新闻记者、销售员、医生，还是牧师、经理、部队军官、政府官员或民间领袖，研究者往往用3个标准来评估：他们值得信赖的程度、他们的专长和他们的动机。在这些方面得高分的人被认为是更可靠的信息源。

　　你应该注意到这3个是与领导者的重要品质，也就是从我们的研究中选出的4种品质中的3种：真诚、有能力和有激情是如此相似。我们从对领导者的品质所做的研究中发现，人们最想追随的是有信誉的领导者，信誉是领导力的基石（实际上，信誉是理解领导者的有效性的基础，我们已经就这一问题出版了《信誉》一书）。

　　最重要的是，人们必须信任他们的领导者。他们必须相信，领导者的话是可信的，你对工作充满激情，并且具备必要的领导知识和技能。

　　除了用于评估信息源的可信度的3个标准，大部分追随者对领导者还有另外一个期望。他们希望领导者有前瞻性。人们必须相信你知道前进的方向，并有着清晰的愿景。有前瞻性这一点就将领导者与其他可信的人区分开来，它还使得个人信誉对领导者来说更加重要。

　　与其他信息源相比（如新闻记者），领导者不仅要准确地报告新闻，他们还要制造并解释新闻。这就使得你作为领导者的角色不同于个人贡献者。扮演其他角色的人并不被要求具有前瞻性，而领导者却不同。作为领导者，你应该对未来有自己的看法。你被要求明确地阐释令人振奋的可能性，说明今天的努力如何创造明天的世界。

　　人们对你的这一期望具有前瞻性显示出努力建立和维护个人信誉有多么重要。你能否拥有坚定的立场、挑战现状，并为人们指引新的方向，这一切都取决于你是否可信。如果你非常可信，人们就更愿意加入到你的创建未来的活动中来。不过如果其他人不信任你，你传达的振奋人心的关于远大未来的信息就建立在一个薄弱和不稳定的基础之上。人们可能会对你的未来愿景鼓掌喝彩，却不愿意和你共同朝着这一方向努力。他们可能会觉得你说的事情值得去做，却不能相信你就是带领他们去做这件事的合适人选。我们把这一原理称为库泽斯波斯纳领导力第一法则：如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息。

什么是领导力？7

　　1. 首先阻碍你成为领导人的障碍是过于“脚踏实地”

　　出人头地、做得更好、努力工作的欲望淹没了你思考的渴望。因此，你在学习的第一阶梯上就停滞不前了。你一直疲于奔命、鞠躬尽瘁，以至于没有时间思考未来。而你的公司却忙于提升销售业绩，以至于没有时间规划前景。你手头上要做的事情太多了，不可能有时间静下心来思考。

　　2. 第二个阻止你在学习的阶梯上攀登的因素是你把自己看成是“凡夫俗子”

　　对自己的能力评价过低，总是想着花钱找个“能人”帮助自己度过难关。岂不知你的守护神并没有为你准备这样的“能人”等待你的召唤。期待“能人”只能让你原地踏步，成为“温水中的青蛙”。

　　3. 第三是你做任何事情都浅尝辄止，一件未毕，一件又起，总是不能善始善终

　　考验之路没有坚定你的意志，反而迷乱了你的心智。纷扰杂乱的活动和经历分散了你对领导职能的追求和目标的专注。你总是忙于一件事又忙于一件事，一个新项目接着又一个新项目，殊不知时间却在静静地流逝。

　　4. 第四个阻碍你成为领导人的'是冒险只是为了寻求刺激

　　你总是设法去吸引每个人的目光，你的生活就像一出戏剧，而你却成了悲剧的主角而不是凯旋的英雄。而你以及你的组织却迷失了自我，却又未能及时地发现全新的自我。

　　5. 你妄想保持现状

　　因而墨守成规，靠一成不变来避免可能发生的冲突和矛盾，面对变化你犹豫不决。你用分而治之来代替与那些持不同见解者的联合，用分治代替团队。你把所有与你的价值观念不吻合的行为都认定为旁门左道、不合时宜而予以否定。

　　6. 第六个障碍则是由于你游走江湖，思想过于开阔而导致思维混乱、优柔寡断

　　不同的观点、问题以及机会都拧成一团乱麻，既杂乱又混沌，理不出头绪，找不到方向。

　　7. 最后一个障碍是你认为自己找到了所有问题的答案

　　没有人能够提出更好的答案。其他选择都令人你怀疑，不太可靠，甚至充满危险。这种做法扼杀了一切的可能性，助长了你的无知与自大，有百害而无一利。

什么是领导力？8

　　世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下：

　　核心词：权利

　　人们跟从你是因为他们别无选择。

　　在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。

　　核心词：关系

　　人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。

　　核心词：结果

　　人们跟从你是因为你过去对组织所做的`一切贡献。

　　这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。

　　核心词：繁衍

　　人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。

　　长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。

　　核心词：敬佩

　　人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。

　　只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。

　　亲爱的读者，你现在是处在领导五个阶段的第几个阶段呢？

什么是领导力？9

　　“领导力”与“当领导”不是一回事

　　很多人认为，“领导”一词，作为名词，说的就是政府官员，或者是一个组织中层级居上者。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而“领导力”也只能在这些被称作“领导”的人身上体现。这种理解相当多见，但实际上却是一种误解。真正意义上的“领导”(to Lead)，指的是领导行为、领导作用，而不是具体的角色，更不局限于一种层级的关系。

　　我们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”。其实“Leadership”这个抽象的概念很多时候不光是说技能技巧，更是相当强调品性价值观的内涵，在精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。

　　有些人虽然工作在基层或作为独立个体，仍然可以像领导者一样发挥作用、产生影响。即使是在日常生活中，他们也会有意或无意地发挥领导力，可以回想一下，你的身边一定也有这样的例子。

　　领导者和追随者是动态变化的

　　有领导者，就自然会有被领导者。由于大家都不愿意成为被领导者，因此对“培养领导者”的提法是否容易产生抵触心理?在很多组织中都有十分优秀的“二把手”、“B角”，他们默默无闻地支撑着“一把手”，同时也具备很好的领导力。

　　有这样一个实验，一个人在沙滩上做一些奇怪的动作，唯有第二个人跟着效仿，后面才会有一大批人跟着做这些动作。如果没有第二个人跟进，便无法成后来的气候。这就说明这第二个人的重要性。如果没有这个追随者，第一个先行者就变不成领导者，而可能始终就是孤单的一个人。不只是第二个人，还有第三个，以及更多追随者都发挥着重要的作用。因此，很多情况下，人们其实是互为追随者和领导者。

　　全球领导力大师马克斯维尔博士的著作《领导力21法则》中有这样两条：“核心圈法则”和“爆炸性倍增法则”，其中心思想就是好的领导不可能孤军奋战，而要建立自己优质的核心圈，同时只有培养领导者而非追随者的领导，才能将领导力发挥到最大，达到爆炸性倍增的效果。

　　一个普通的(甚至少言寡语的)组织成员也可能会对居上位者的决定产生影响，对整个组织产生关键性的作用，即使这个员工当时也许尚未意识到。所以要动态的看待领导者和追随者的关系。在不同的情境下，家庭中的不同成员都可能是家庭中的领导者，发挥着他/她的那一份领导力，融合起来，才有和睦可持续的家庭和社会。

　　领导力不能只考虑有效性

　　“有效性”在很多理论中是衡量领导力最主要的一个指标，常常又以组织绩效甚至是一些财务表现、业绩数据作为代表，这里面埋着一些隐患，很值得反思。多快好省地达到目的，能算是领导力的本质吗?有效性之外，是否遗漏、忽视着对于评价一个领导者而言十分重要的维度?

　　比如，道德维度。这不仅仅是指用来达到目的`的手段是否经得起道德思考与评价，也还更看重领导者本身对于组织的道德氛围产生的至关重要的作用。你可能会说长期看，这些道德因素也都能划归到经济体现上或者最终的组织绩效上，但或许未必。也许道德维度本身该是第一性的，而不需要(不应该)折算成效用尺度。以心去问“输了人心赢了天下又如何”的领导者的煎熬，绝不是一种矫情。

　　领导力大师的领导力法则

　　以下精选《领导力21法则》中以上没有提到的9条法则，希望对职场中的你有所启发：

　　1、影响力法则

　　衡量领导力的真正尺度是影响力

　　2、过程法则

　　领导力的提升是日积月累的结果，绝非一日之功

　　3、增值法则

　　领导者应该为他人提升价值

　　4、吸引力法则

　　你只能吸引和你相似的人

　　5、亲和力法则

　　领导者深知，得人之前必先得其心