没有哪家企业不希望自己员工的能力变得越来越强，能做的事情越来越多，从而使企业的经营绩效越来越好，而绩效管理的作用也恰恰在于此。因此，现阶段，我国稍微正规一点的企业都在不遗余力地推行绩效考核，更为正规和成熟的企业甚至还意识到，绩效管理是一个包括计划、执行、评估和反馈环节在内的绩效循环，于是绩效管理工作也逐渐从单纯的绩效考核进入到更为系统的绩效管理阶段。但是，在现实中我们常会看到，尽管很多企业在制定绩效计划以及设计绩效考核指标、考核形式、考核流程、考核周期以及考核主体等各个方面都下足功夫，而且费尽心思，无论是关键绩效指标（KPI），还是平衡计分卡（BSC），只要认为是能够提升绩效的“灵丹妙药”通通都尝了个遍，可惜到头来，绩效管理的“奇迹”却似乎总也不见踪影。为什么？
笔者发现，其中一个很重要的原因是，很多企业开展绩效管理工作时，常常想当然地认为绩效计划越完善、绩效指标越科学、对员工的考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好。因此，企业多会忽略员工绩效不佳的根本原因，一味地按照自以为有效的“药方”，盲目为员工“吃药”，其结果会不可避免地出现绩效管理治标不治本，不但奖惩成为“对牛弹琴”，还恶化了劳资关系，更使得绩效管理成为企业上下的众矢之的。
员工绩效不佳，就要“加薪”“加压”？
A公司是一家全国性电信集团下属的省级公司，2004年，公司推行了一种新型的业务发展模式，即由原来只负责电话安装和电话线路维护的工人来负责推销新业务，并给他们冠以新的称号——社区经理，因为他们是按居民小区来划分工作区域的。于是，社区经理的工作内容扩展到三个方面：一是传统业务，即负责在本社区中安装新增电话，同时维护本社区的电话线路，以确保通话的畅通和清晰；二是负责在本社区开展ADSL、来电显示、小灵通等新型电信产品的营销工作；三是负责向欠费的用户讨债，清理电话欠费。
虽然这种新型业务发展模式在其他省份试点之后取得了良好的效果，但本省推行了两个季度之后，基层社区经理们所取得的业绩却令人失望，也致使公司前两个季度无法完成预定的经营目标。不仅如此，更导致公司的一线社区经理与公司本部职能管理层之间的矛盾日益加深，社区经理抱怨说省公司本部的这些营销部、财务部、人力资源部等职能管理机构只知道定目标、下任务，给一线员工施加压力，而他们自己实际上任何硬指标都没有扛，也看不出他们对公司有什么贡献。
公司高层认为，经营收入不佳的问题并非是新的业务模式有问题，而是具体承担一线营销业务的社区经理们工作不够卖力。因此要求人力资源部尽快拿出方案，解决经营收入完不成计划的问题。
通过一段时间的研究，人力资源部提出了“加压”或“加薪”两个待定的解决方案。因为他们认为，社区经理的绩效不佳可能是由于两个方面的原因造成的：一是公司对社区经理们施加的压力不够，没有“完不成任务就下岗”之类的硬性规定，所以公司可以考虑对他们施加更大的压力，甚至包括采取完不成任务就让其下岗或解除劳动合同之类的极端做法，从而迫使他们更加努力地去发展业务、增加收入；二是公司支付给这些社区经理们的工资水平不够高，奖励力度不够，所以，公司可以采取加薪的办法来激励员工。
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