一位资深HR总监的职业心路分享

时间:2023-08-29 07:31:55 职场 我要投稿

  在一个冬日的下午,我和同事来到苏州斜塘老街的一所古色古香的会所,和一位大型集团的人力资源总监谈合作项目。

一位资深HR总监的职业心路分享

  随着谈话的深入,我们逐渐把话题转移到了HR的自身角色上,这位资深的HR领导动情地分享了自己多年的职业成长心路。

  她在7年前举家从上海迁到苏州,以职业经理人的身份加入这家集团,协助老板一起把公司打造成今天拥有上千人的业务多元化集团,自己也成为了老板非常倚重的左膀右臂。

  在加入这家集团之前,她做过中学教师、做过酒店服务员,还做过企业运营,但是唯独没有做过人力资源。

  她是怎么做到的?她对HR的工作是如何思考的?以下是我凭记忆整理下来的一些聊天中的亮点,希望对各位尚在HR职场中奋斗的同仁们带来一点启发。

  1支持业务

  HR不宜说太多,也不宜做太多。如果你是一个新人,先默默地观察组织,学习业务,厚积薄发。等待时机成熟,抓住一个关键切入点去做。一旦开始,只能成功不能失败。

  HR不是业务部门的保姆,HR应该把自己平时的工作角色定义为给业务赋能。做项目的时候要和业务一起共创,项目结束后实现对业务的赋能。

  HR先教会业务识人、辨人、管人、盘点人的能力,然后再适时退出。HR在全程的作用是协助和支持,不能越俎代庖。工作完成后,其中的内容和流程要以点带面,形成文字和手册,然后成功地移交。

  有业务的骨干员工离职怎么办?尊重对方的想法,了解对方的动机。

  自我认知能力强的员工,知道今天的成绩除了个人努力,更多来自于现在的平台,他们不会轻易离职;自我认知能力模糊的员工,让他们先出去历练一圈也不是个坏事,这样会帮助他们更准确地看自己。

  尤其对那些有潜质的人才,保持对他们的关注,随时了解他们在新公司的思想波动,一旦时机成熟,争取他们的回归。

  业务部门的管理问题,哪怕HR自己认为非常明显的那些问题,也要用数据支撑才能获得业务的认可。通过各种包括调研在内的手段,获取到相关的数据和事实,这样才能引起他们的重视。

  2向上管理

  同理心、同理心、同理心。

  老板都是在生意上取得了一定成绩的人,所以千万不要去低估老板的智商和能力,遇事多站在老板的角度来思考问题。

  如果一件事老板不同意你,说明你的说服能力不够,多修炼自己的影响力和说服能力。如果你坚持认为自己是对的,那就找一切正式的和非正式的机会和老板“磨”,直到老板被说服。

  不要让自己的神经太敏感,有时候对外界的反应稍微迟钝点不是坏事。

  老板也和普通人一样,也有喜怒哀乐。遇到某天老板骂你,可能此时并不是针对你,而是来自其他事情的心情发泄。不要老把这事放心里,甚至影响自己后面的工作状态。

  要不然,事情过去了,老板已经把注意力转移到其他事情上了,你却还停留在这里,这就很没有必要了。

  3团队带领

  选人要挑选那些有自我认知能力的人,这样的人很清楚自己想要什么,来了公司之后在平时工作中会有自驱力,别的公司给一些加薪也不会轻易离职。

  如何挑选候选人的简历?只是简单重复过去的人没有任何成长,也不会有什么前途。

  有经历不等于有经验,有成长才叫有经验。

  员工成为你的下属,除了希望跟着你实现个人职业成长,还希望能够获得相应的物质回报。永远不要等着员工提加薪或因为薪水提离职,这位HR领导在过去几年从来都是自己主动给员工提出加薪。

  (记得奈飞文化里面也有一条“保留者测试”,意思是领导者随时问自己,下属有没有因为薪水离职的风险,如果有,那就立刻马上把应给的待遇加上去)

  允许下属犯错,但是绝对不容忍他们不诚实。她曾经让下属写一份材料,结果对方从网上下载了一套文档来交差,后来她坚决地辞退了这个下属。

  最后

  她还分享了作为一个HR领导应该每天思考的事情:结合组织的每一个发展阶段,思考HR需要提供什么框架,来支持业务的发展。

  比如,结合目前公司发展阶段,中层领导已经成为人才的核心层。她正在思考的一件事是用两到三年的时间,梳理提炼公司的领导者人才标准,然后通过该标准做内部的人才盘点和发展,最终打造内部可持续的领导人才供应链。

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