领导重视程度还不够、员工对班组建设管理的理解和认识未完全到位、管理方法方式缺乏创新管理理念、制度不健全，制度执行力不够等。
班组存在的问题和不足1
一是领导重视程度还不够。
在管理、教育、培训、引导和指导上支持力度还存在缺陷，在持续推行班组建设过程中出现一些难点问题得不到有效解决和帮助，存在着“雷声大、雨点小”的现象；
二是员工对班组建设管理的理解和认识未完全到位。
思想观点一时难以转变，产生抵触心理，很难积极融入班组建设管理各项工作中去；
三是管理方法方式缺乏创新管理理念。
注重形式、表面和口号，后续管理工作难以跟上，再加上班组长综合素质不全面，在发现问题、分析问题和处理问题上存在着差距，管理的实效性难以得到员工的支持和理解，参与性不高；
四是制度不健全，制度执行力不够。
班组管理制度缺乏科学、合理、规范和标准，实用性不够强，在制度执行上缺乏公平公正而执行难；
五是激励和约束机制不完善。
对班委成员的教育、培训、权限、约束、待遇和激励等问题，在实际工作中难以体现，班委积极性
六、班组长管理水平有待提高。
部分班组长操作技能较低，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位、执行力不强，导致企业很多新的管理思想、管理措施切实落实不到位；班组成员缺乏目标具体或目标不明确，激励机制单一，开拓创新、进取意识不强；
七、班组民主行政管理意识不强，缺少沟通。
管理不透明，人心涣散，凝聚力不强，缺失文化氛围。班组往往以工作任务完成为主要工作重点，忽视了对员工的思想教育、精神生活、情绪变化、健康状态和家庭情况等方面的关心、关爱，沟通交流渠道间歇性；
班组建设的不足
1、班组建设目标模糊。
部分班组，自身发展建设的决心、目标远大，但是具体落实的方式方法不明确，往往出现好高骛远的现象。没能逐步实现阶段性、明确的目标，班组建设基础不扎实。
2、对班组建设的重要性认识不足。
部分班组都没有深刻理解班组建设的'重要内涵、指导思想、基本内容和基本原则。只注重生产任务、生产指标和安全生产的完成，忽视班组管理，班建台账流于形式。
3、对班组建设的管理手段不先进。
在班组长岗位有相当一部分年龄偏大，文化偏低，这些同志担任班长十几年，甚至几十年，经验丰富，业务能力强，但管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，难以将现代管理知识、微机应用和创建学习型班组活动落到实处。
4、班组的创新能力不强。
表现在工作上遇到难点问题，不钻研、不攻关、不思考，拿不出具体的解决办法。创新能力不强，实质就是争先意识不强，结果造成工作被动。
5、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后。
工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动的冲上前，但是不知道如何调动班组成员参与的热情与方法，班长干活，其他职工看热闹。这样就造成了班组成了班长一个人的，其他人的集体意识和奉献精神淡薄，缺少没有集体荣誉感。
6、未能建立有效的制度化管理，考核制度不落实。
班组长未能很好的按照制度进行管理，奖勤罚懒，公开透明，按劳分配，多劳多得的机制在班组内部并没有真正形成和落实。
有些班组长工作图省事，怕得罪人、怕承担责任，不愿批评，不愿考核。对奖金分配实行大锅饭，在某种程度上挫伤了职工的积极性。
7、创建和谐班组的氛围不浓。
由于我公司员工成分复杂，既有新钢公司划转老员工，也有中冶公司招聘的新员工，两类员工有些相互排斥，不能很好的融合在一起，而大多班组长不善于做职工思想工作，不善于解决职工在工作学习生活中出现的问题，导致班组亲和力不高，凝聚力不强，缺乏战斗力。
8、经费投入不够，直接或间接影响了班组建设的平稳推进。
表现在班里职工生病住院或其家属遇到生老病死时，班组没有条件进行物质上的慰问，班组也拿不出钱购买一些学习资料，使职工感受不到班组的温暖。
班组长改进措施
1、加强对车间负责人的培训学习，让其充分认识到进行标杆班组建设对车间管理的重要性。
2、车间全面加强班组建设管理，引导员工树立“改进”意识。车间负责人要对班长的班组建设工作进行指导，对于班组进行的活动进行监督，对于活动的开展效果进行验证。
3、二分中心可以根据本中心的实际情况，制定适合本中心的班组建设，可以选取标杆班组建设的一部分进行推进。
4、车间可以根据本车间的生产情况，制定切实符合本车间的标杆班组推进方案，做出自己的特色。
5、明确岗位职责。细化并建立健全班组岗位责任制，明确工作分工和班组日常管理，确定班组成员的岗位职责、权限和任务。使班组成员熟知本岗位职责内容，同时保证各岗位每项工作都能找到明确的责任人。
6、加强班组制度垂直执行力度，充分发挥班组五大员及骨干作用，各司其职，各尽所能，落实责任制，加强培训工作，针对不同的人，采用不同的培训方式。班组培训尽量多角度、多方式。让学习变得充满生趣。
7、树立好自我个人形象通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我觉得这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。
如上下班准时，工作认真严谨，待人和善；有困难时要挺身而出；有生产任务时要以身作则。另外，我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被尊重、被接受、被认可。
8、明确目标计划。按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营指标结合本班组的实际情况制定班组目标和完成计划的具体措施，制定本班组月、周工作计划并按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，确保各项指标计划完成记录清楚。
班组存在的问题和不足2
班组长存在哪些问题？
班组长存在哪些问题。企业要想长远发展还是得从基础抓起，如何一个企业连基础管理都没有做好的话，怎么长远发展，而班组管理作为企业很基础的一个部门；
企业想要发展那就得做好班组管理与班组建设，相信很多企业在实施班组建设管理的时候都会出现班组长的职能不清晰，标准作业不规范的问题，这也是让企业很头痛的问题，班组长存在哪些问题呢？浅听精卓咨询班组管理专家概述：
为什么班组长职能不清晰，标准作业不规范：
1、班组长岗位职责意识不强
企业为员工提供工作岗位、工作所需要的硬件设施或条件及工作报酬，员工相应的付出自己的脑力和体力劳动。
双方形成雇佣与被雇佣的劳动关系，拥有各自的权利和义务。员工的义务集中体现在对工作岗位本身负责，通过一系列方法和努力完成公司安排的合理工作安排。
2、错误心态二：期盼同级别的班组长犯错误
工作中，同级别的班组长存在着这样那样的竞争关系，有时发现了他们的错误，也不讲，等到问题恶化后，背后偷偷的告诉主管，然后在主管面前证明我比他优秀等等。
3、班组长工作积极性不高
充分调动员工工作的自觉性、主动性和创造性，能够使员工对工作的价值树立正确的认识，感受到自己所从事工作的必要性和重要性，进一步发挥员工自身的创造力，从而极大地提高工作绩效。
但部分员工的工作积极性并不够高，具体表现在对待工作态度不够严谨，不能对工作中出现的问题进行举一反三的思考，缺乏相应的.工作责任心或工作责任心不够强。
4、有的班组长包庇自己喜欢的员工
在计件工资分配中，私下动用自己的权利，给拥护自己的员工额外奖励，对自己不喜欢的员工故意打击报复，绩效考核过程中把他的系数下降。自以为天不知地不知，其实天下没有不透风的墙。
当年的领导没有揭穿你，只是维护你的小小权威，期待你自己主动改善，更不影响你的积极性。
5、班组长之间缺乏协作关系
工作当中需要相互协调与沟通，彼此交换工作经验，以便共同提高工岗位技能。在四个班组长管理中，缺乏团队协作意识，不能够较好地完成上级安排的工作任务。
班组之间的协作关系主要体现在班组长身上，上级安排的工作任务不乐意独自完成互相互推脱，自己在生产工艺有新的想法或好的见解不愿意与他人探讨，这也不利于生产管理。
6、缺乏明确具体的班组建设方案
班组建设管理应当作为生产当中的一项重要管理内容，应当有明确的班组建设管理方案。对基层班组进行科学合理的规划，使班组管理逐渐趋于规范化，便于控制管理。而现行的班组管理没有相关的管理文件或方案，不能够增强班组凝聚力等。
7、认为班组建设是基层的事
班组建设是班组长的事，跟我们职能部门没关系吧，跟我们中层经理也没关系吧。这是调研中普遍存在的声音。班组建设不仅仅是一线班组的事，班组建设事关企业整体发展，是全员参与的事。
以上就是对为什么班组长的职能不清晰，标准作业不规范的介绍了，当然肯定班组长存在的问题也不止这些，但是我们要善于在实施班组管理中，发现班组长的问题并且去解决班组长存在的问题，这样才有利于企业长远发展。
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