对员工该严格吗

时间:2023-06-21 04:10:06 职场 我要投稿

  其实我觉得作为一名领导,就应该要有很强的管理能力,不一定对下属很严格,但是一定要树立一定的威严,不然没有人会把自己说的话听进去

  对员工该严格吗1

  一、对下属不一定很严格,但是一定要有威严

  在工作中,我觉得下属和管理者之间的关系一定要处理好,不然就会让自己的工作很难进行,并且效率也特别低,所以作为领导,一定要理解自己的下属。对下属不一定很严格,如果每时每刻都把气氛搞得很严肃,那么下属就不会把心里话告诉上司

  在工作中的问题也不能及时得到解决,这就会让工作效率很低,在绩效上面也得不到很大的提升,老板不一定很严肃,但是一定要有威严,不然下属根本就听不去自己上司说的话。

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  二、处理好自己和员工之间的关系

  作为一名合格的领导者,就应该要处理好和员工之间的关系,我觉得在上班的时候一定要以工作为重,在下班的时候适当的了解员工的需求,给他们一定的福利,激励他们努力去做得更好。其实我觉得在工作里面一定要有竞争,因为竞争能够让她们不断的进步,领导者一定要站在员工的角度去思考问题,不然领导者和员工不能融为一体,工作就会很难进行。

  很多老板在创业初期,因为公司竞争力小,不敢严格要求员工。我认为这样的想法恰恰是错误的。

  你觉得不好招人,所以不严格要求员工,到最后他的`结果一定不能让人满意。如果他的结果不好,那么你更没有底气。在底气不足的情况下,你更不敢严格要求他,会导致你进入一个恶性循环。

  在创业初期,我们一定要不断的筛选,留存下比较好的人。之后老板带着他们一起打天下,当这些人成长起来,他们就是你公司的火苗。如果你的第一批人不行,那么后面招聘进来的所有人都不会好到哪里去。

  创业初,培训并不是首要的,最重要的是“大浪淘沙,剩者为王”。

  阿里今天长成了一个万亿级的生态型公司,如果现在想要进入阿里,前提条件是你得比阿里的人的平均水平要高。但阿里早期招人也很难,所以招聘的标准较低。

  当初我是一个大学老师,没有做过业务,想体验一下不一样的生活,所以就去阿里巴巴面试。我们五个人一起面试,最后我被录取了。面试进去后,心里想着自己好厉害,居然能面试进阿里巴巴。后来才知道,当年只要不是缺胳膊短腿的都招进去了。

  但阿里是宽进严出,04~07年,每年进2000~3000人,最后淘汰其中的1500人,有时候人数达到了2000人以上,人员流失率更是超过了100%。阿里现在只有三四万人,但工号却排到了十几万,就是这样的高淘汰率造成的。

  所以创业初期对员工的要求一定要高,通过高强度的训练,最后留下的都是那些适合公司的人,所以在我们公司还很小的时候, 不要因为难招人而降低标准,反而要严格要求,不断淘汰,到最后筛选出可以和你一起战斗的人。

  很多老板说自己公司很小,用不了那么多人。我想告诉你:哪怕你只需要5个人,你也要招20个人,最后从20个中留存5个最优秀、 最合适你的企业的人。而不是你需要5个人,就只招5个人。

  创业初期招聘要宽进严出,通过大批量的招人,从而大浪淘沙,如果不这样做,你的企业大概率会挂掉。

  对员工进行培训时,你应该提出明确的工作期望。然后在严苛的新员工培训中淘汰掉不合适的人,一个公司最浪费的是把钱花在合适的人身上。

  培训的时候淘汰掉一批,然后进入转正期考核阶段,此时有两件事是需要我们去做:

  第一件事是末尾淘汰,给大家一定的压力;第二件事要冲击Top Sales,我们可以给Top Sales很高的奖励,提升团队的氛围,这么做一方面可以鼓励员工做得更好,另外一方面可以将做得不好的人砍掉。

  到最后,剩下的将都是非常优秀的人。业务都是人做起来的,当你的人优秀了,你的业务自然会做得蒸蒸日上。

  对员工该严格吗2

  一、无规矩不成方圆,立规矩,讲制度,才是长久之计

  一家公司,在管理上不能仅靠领导调整管理方案来实现。你觉得松了就紧一紧,你觉得紧了就松一松,这样是根本行不通的。只有立下规矩,制定制度,才是长久之计。

  规矩等同于领导的权威,你的权威性完全被员工牵着走,还有什么威信可言,工作还如何开展下去。

  所以一定要建立完善的管理制度,严格按照制度办事,设置奖惩措施,做得好就是有奖励,做得不好惩罚也有章可循。

  这样做,起初可能还会有反对或者其他声音,但是日子久了一定是百利而无一害的。

  若是按照自己的喜好领导大家工作,难免会出现朝令夕改的情况。把规矩和制度确定下来,才能更好地开展工作,也有利于提高大家的归属感和工作积极性。

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  二、帮助员工成长,就是团队最好的'凝聚剂

  正如比尔盖茨所说:小成功靠自己,大成功靠团队。身为领导者,管理好一个团队的重要性毋庸置疑。而帮助员工成长,就是凝结团队最好的方法。

  并且不管是谁,走到哪个公司哪个位置都希望能够得到和自己相符的能力标准,希望能在这里学到别人都没有的能力。

  这也就是我要说的有所得。不断地选择员工感兴趣的内容或者可以加强员工素质、团队建设的项目进行培训,让员工在这里有归属感、荣誉感和向心力。

  不要小看这些看似不怎么重要的团建、培训,这些都是关系到公司员工心齐不齐的关键。

  我见过一个起初不好管理的部门在部门经理的多次请人培训、团建中,工作开展越来越顺利。经理说,只要有培训的机会,他都会为部门员工申请,让他们出去见识见识。一切都是有成功案例的,关键在于你如何运用。

  如果可以,多给员工提供成长的机会,这是一个良性循环。何况,员工本身的工作能力决定了团队的整体实力。

  三、设置有吸引力的加薪制度,比喊口号实用得多

  一位读者曾经问,为什么每周开展一次动员大会,大家的工作效率还是不见增长。

  其实,人在职场混,哪个不是为了有个好的薪资标准,能够减轻养家压力。这都是很实际的东西。

  不要总是讲要有情怀,情怀是在经济实力支撑下实现的。想让马儿跑,又要马儿不吃草,这种事情在职场出现的频率多吗?我不否定有,但一定不多见。

  空谈误国,实干兴邦。

  同样的,空谈也会影响员工积极性,比起那些虚无缥缈的东西,相信他们也更喜欢加薪。所以要设置有吸引力的加薪制度,让他们能够有动力做事。

  这就好比无形的鞭子,自然而然就督促了员工积极上进,也避免了领导不在,就出现松散散漫的情况。不要害怕自己的下属加薪得太快,那说明他在飞速成长。

  不过,同时也要防止恶性竞争造成公司内部矛盾,这个度还是要领导把握好的。

  总之,管理是一门艺术,也是一门学问,做到领导岗的相信也对这方面有一定的研究,对员工管理问题上不妨多思考一些,可能会有事半功倍的效果。如立下规矩、设置加薪制度、帮助员工成长等等。

  有句话是这么说的:管理就是做好无数小的细节工作。一步步往前走,去思考、去学习、去去实践、去交流,一个员工是这样成长起来的,一个管理者亦是如此。

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