其实我觉得作为一名领导，就应该要有很强的管理能力，不一定对下属很严格，但是一定要树立一定的威严，不然没有人会把自己说的话听进去
对员工该严格吗1
一、对下属不一定很严格，但是一定要有威严
在工作中，我觉得下属和管理者之间的关系一定要处理好，不然就会让自己的工作很难进行，并且效率也特别低，所以作为领导，一定要理解自己的下属。对下属不一定很严格，如果每时每刻都把气氛搞得很严肃，那么下属就不会把心里话告诉上司
在工作中的问题也不能及时得到解决，这就会让工作效率很低，在绩效上面也得不到很大的提升，老板不一定很严肃，但是一定要有威严，不然下属根本就听不去自己上司说的话。
二、处理好自己和员工之间的关系
作为一名合格的领导者，就应该要处理好和员工之间的关系，我觉得在上班的时候一定要以工作为重，在下班的时候适当的了解员工的需求，给他们一定的福利，激励他们努力去做得更好。其实我觉得在工作里面一定要有竞争，因为竞争能够让她们不断的进步，领导者一定要站在员工的角度去思考问题，不然领导者和员工不能融为一体，工作就会很难进行。
很多老板在创业初期，因为公司竞争力小，不敢严格要求员工。我认为这样的想法恰恰是错误的。
你觉得不好招人，所以不严格要求员工，到最后他的`结果一定不能让人满意。如果他的结果不好，那么你更没有底气。在底气不足的情况下，你更不敢严格要求他，会导致你进入一个恶性循环。
在创业初期，我们一定要不断的筛选，留存下比较好的人。之后老板带着他们一起打天下，当这些人成长起来，他们就是你公司的火苗。如果你的第一批人不行，那么后面招聘进来的所有人都不会好到哪里去。
创业初，培训并不是首要的，最重要的是“大浪淘沙，剩者为王”。
阿里今天长成了一个万亿级的生态型公司，如果现在想要进入阿里，前提条件是你得比阿里的人的平均水平要高。但阿里早期招人也很难，所以招聘的标准较低。
当初我是一个大学老师，没有做过业务，想体验一下不一样的生活，所以就去阿里巴巴面试。我们五个人一起面试，最后我被录取了。面试进去后，心里想着自己好厉害，居然能面试进阿里巴巴。后来才知道，当年只要不是缺胳膊短腿的都招进去了。
但阿里是宽进严出，04~07年，每年进2000~3000人，最后淘汰其中的1500人，有时候人数达到了2000人以上，人员流失率更是超过了100%。阿里现在只有三四万人，但工号却排到了十几万，就是这样的高淘汰率造成的。
所以创业初期对员工的要求一定要高，通过高强度的训练，最后留下的都是那些适合公司的人，所以在我们公司还很小的时候， 不要因为难招人而降低标准，反而要严格要求，不断淘汰，到最后筛选出可以和你一起战斗的人。
很多老板说自己公司很小，用不了那么多人。我想告诉你：哪怕你只需要5个人，你也要招20个人，最后从20个中留存5个最优秀、 最合适你的企业的人。而不是你需要5个人，就只招5个人。
创业初期招聘要宽进严出，通过大批量的招人，从而大浪淘沙，如果不这样做，你的企业大概率会挂掉。
对员工进行培训时，你应该提出明确的工作期望。然后在严苛的新员工培训中淘汰掉不合适的人，一个公司最浪费的是把钱花在合适的人身上。
培训的时候淘汰掉一批，然后进入转正期考核阶段，此时有两件事是需要我们去做：
第一件事是末尾淘汰，给大家一定的压力；第二件事要冲击Top Sales，我们可以给Top Sales很高的奖励，提升团队的氛围，这么做一方面可以鼓励员工做得更好，另外一方面可以将做得不好的人砍掉。
到最后，剩下的将都是非常优秀的人。业务都是人做起来的，当你的人优秀了，你的业务自然会做得蒸蒸日上。
对员工该严格吗2
一、无规矩不成方圆，立规矩，讲制度，才是长久之计
一家公司，在管理上不能仅靠领导调整管理方案来实现。你觉得松了就紧一紧，你觉得紧了就松一松，这样是根本行不通的。只有立下规矩，制定制度，才是长久之计。
规矩等同于领导的权威，你的权威性完全被员工牵着走，还有什么威信可言，工作还如何开展下去。
所以一定要建立完善的管理制度，严格按照制度办事，设置奖惩措施，做得好就是有奖励，做得不好惩罚也有章可循。
这样做，起初可能还会有反对或者其他声音，但是日子久了一定是百利而无一害的。
若是按照自己的喜好领导大家工作，难免会出现朝令夕改的情况。把规矩和制度确定下来，才能更好地开展工作，也有利于提高大家的归属感和工作积极性。
二、帮助员工成长，就是团队最好的'凝聚剂
正如比尔盖茨所说：小成功靠自己，大成功靠团队。身为领导者，管理好一个团队的重要性毋庸置疑。而帮助员工成长，就是凝结团队最好的方法。
并且不管是谁，走到哪个公司哪个位置都希望能够得到和自己相符的能力标准，希望能在这里学到别人都没有的能力。
这也就是我要说的有所得。不断地选择员工感兴趣的内容或者可以加强员工素质、团队建设的项目进行培训，让员工在这里有归属感、荣誉感和向心力。
不要小看这些看似不怎么重要的团建、培训，这些都是关系到公司员工心齐不齐的关键。
我见过一个起初不好管理的部门在部门经理的多次请人培训、团建中，工作开展越来越顺利。经理说，只要有培训的机会，他都会为部门员工申请，让他们出去见识见识。一切都是有成功案例的，关键在于你如何运用。
如果可以，多给员工提供成长的机会，这是一个良性循环。何况，员工本身的工作能力决定了团队的整体实力。
三、设置有吸引力的加薪制度，比喊口号实用得多
一位读者曾经问，为什么每周开展一次动员大会，大家的工作效率还是不见增长。
其实，人在职场混，哪个不是为了有个好的薪资标准，能够减轻养家压力。这都是很实际的东西。
不要总是讲要有情怀，情怀是在经济实力支撑下实现的。想让马儿跑，又要马儿不吃草，这种事情在职场出现的频率多吗？我不否定有，但一定不多见。
空谈误国，实干兴邦。
同样的，空谈也会影响员工积极性，比起那些虚无缥缈的东西，相信他们也更喜欢加薪。所以要设置有吸引力的加薪制度，让他们能够有动力做事。
这就好比无形的鞭子，自然而然就督促了员工积极上进，也避免了领导不在，就出现松散散漫的情况。不要害怕自己的下属加薪得太快，那说明他在飞速成长。
不过，同时也要防止恶性竞争造成公司内部矛盾，这个度还是要领导把握好的。
总之，管理是一门艺术，也是一门学问，做到领导岗的相信也对这方面有一定的研究，对员工管理问题上不妨多思考一些，可能会有事半功倍的效果。如立下规矩、设置加薪制度、帮助员工成长等等。
有句话是这么说的：管理就是做好无数小的细节工作。一步步往前走，去思考、去学习、去去实践、去交流，一个员工是这样成长起来的，一个管理者亦是如此。
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