创业团队是要补短板还是看长版，中有个著名的理论叫“木桶理论”这一理论由美国管理学家，劳伦斯·彼得提出，他认为一只水桶，能装多少水完全取决于它最短的那块木板，所以创业团队是要补短板还是看长版。
创业团队是要补短板还是看长版1
如果你决定创业，就需要清楚自己的短板，然后找到对的创业团队成员，补上短板。
程天纵建议，创业初期，你需要找到满足“三个互补、一个共同”条件的人。“三个互补”指的是：专业能够和你互补、带来的资源和你互补、个性和你互补。
“一个共同”是指要有共同的价值观。另外，你的团队成员还必须能独当一面，不需要太多的管理。
程天纵还在书中给创业者提了两个建议。首先，要在目标市场里找到商机，“商机来自尚未被满足的需求、未被解决的痛点、未被提供的体验”，如果没有找到具体的商机，那么创业没有意义。
第二，组建一个拥有正确核心能力的创业团队。程天纵说，创业者可以列两个清单，一个清单是市场商机，列出目标市场中尚未满足的共同需求、痛点和体验；另一个清单是团队能力。团队可以对两个清单进行讨论，找到最匹配的商机。
创业团队在讨论之后，可能会得出多个市场商机。这时就需要按照商机的大小和竞争激烈程度，排出优先次序。
最理想的状态是找到商机很大又没有竞争对手的市场，这时创业者要问问自己，团队的能力和资源能不能抓住这个商机，这样的做法才是以市场为导向的创业模式。
作为一个创业者必须具备哪些能力，大概有以下三个基本能力：
第一，获取资源的能力。
做企业的.首要任务就是将有效的社会资源以最高的效率配置到自己手中。因此，一个优秀的企业家首先是一个获取资源能力很强的人。
第二，消化资源的能力。
管理者需要具备“完整的桶”的意识，培养团队管理、营销和资本运营等方面的能力。
第三，防范风险的能力。
每一场商业活动的背后都充满着不确定性，在最大的资源和利益背后一定存在着最大的危机，所以必须时刻保持警惕性。而在这一过程中，可以真切地看到创业者成长的轨迹。
在我看来，创业就是将一个极端的人变成一个极致的人，在商业的烂泥地里不断地突破自我，从而培养自己的各种能力。这些能力可能是你所不拥有的，甚至是你讨厌的，但为了实现商业的成功，必须将自己变成那只每块木板都很齐整的木桶。
创业团队是要补短板还是看长版2
创业：看自己的“短板”，看他人的“长板”。
硬件创业者大部分是技术出身的，技术比较扎实，脑袋比较死板；同样有着工程师的通病：认为自己的技术比别人强，以为自己研发的产品天下人应该都会买。未来的趋势肯定是互联网和软硬件结合。
创业者应该组建一个怎样的团队？
“就业是玩自己的长板，创业则是玩自己的短板。”这从另外一个角度说明了创业者需要具备的两种能力：一是充分了解自己，尤其是自己的短板；二是“一眼就能看到别人的长板”。一眼看到别人的缺点是每个人与生俱来的能力，小孩子不用教就会告状。
但是，一眼看到别人的优点，则是一种需要自我约束和自我训练的技能。更难的是，要清楚地了解和承认自己的缺点。人们在谈到成功创业家的人格特质时，很少提到这两种能力。
这两种能力都不是与生俱来的人格特质，但人们可以通过后天的训练培养出这种能力。不仅仅是创业家应该具备这两种能力，成功登上金字塔顶端的职业经理人也必须具备这两种能力。
创业者要胸怀宽广，海纳百川，一专多能，要是多面手。
创业者要认识到自己的`短板，而且只能补齐不能避开。
创业者要学会擅用他人的长处，借用他人的力量为自己的事业成功加速。
创业者学会识人与用人的能力，同时有自我总结检讨分析的能力，不断学习与进步。
创业团队是要补短板还是看长版3
我觉得具体到一个公司来讲，长板、短板，可能是一个永久的话题，不光是初创，发展到一定阶段，原来长的又变短了，原来短的有可能有机会变长的。
作为总裁来讲，要一直关注这个。但是从经营层面来讲，特别是在用户的这个层面上，其实长板是比较重要的，有了长板才有机会去创造价值。
当长板的价值创造出来的时候，就要做系统能力，最大的挑战就是长板要继续保持，短的要拉起来。对CEO也好，对企业也好，这个要求就比较高了。同时遇到一个难题，资源有限，这个时候就不知道应该怎么去做了。
很重要的一件事情，必须清楚的知道要取得的目标，或者达成的目的是什么，来衡量你的长板和短板。我们最怕的`是拥有了长板，跟你的目标匹配程度不够，这是我们每个企业都遇到的一个情况。
比如说我现在的企业员工很多，有8万人。你拥有很多人，其中90%——几万人的背景是农牧业，我现在想做食品，最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。
我们做战略调整的时候，重大业务调整的时候，一定会遇到你问的问题，就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。其实在组织管理里面有一个很重要的功能，可以让不能胜任的人可以胜任，这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理，而不是依赖于一个强人去管理，依赖个人去管理。
当你遇到这个情况，可以把组织做一下拆分，原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的，如果没有原有业务和贡献价值的支撑，就没有资源，这个部分是不能荒废的，原来的体系对于业务的贡献还必须保留。
拆了之后，一个方面去找内部愿意去做这个事的人，很多时候转型是依赖外部，我个人的经验和研究，重大转型要亲自做。
不能依赖外人来做的，因为外人来做有两个风险，一个是文化风险，第二就是水土不服，反而把时间都耽误掉了，要亲自做。借助外力的时候，自己把握的时候要借助外力。
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