创业团队是如何形成的，团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，现在分享创业团队是如何形成的？
创业团队是如何形成的1
一、组建创业团队的条件
共同的目标
合适的项目
二、创业伙伴的筛选
1、明确创业项目的方向：找志同道合者，最好是比较了解、值得信赖的对象。
2、找适合创业的对象：有创业兴趣、激情和行动力；不浮躁；抗挫折能力、心理承受能力强；肯吃苦、有奉献精神；善于合作；具备预见能力等。
3、成员的互补：从实际出发，根据创业的规模、人员优势互补，确定人数、男女比例、年龄层次构成。
三、创业团队必要的3个角色
核心技术控：
创业主营业务的核心，决定了团队产品的质量和发展方向。例如餐饮业的厨师，IT业的程序员……
社交达人：
对内可调节成员间的关系，对外既可推广产品，又能维系客户，团队内外沟通的桥梁。
实干型人才：
这里指没有一定特长，但又各方面都会一点，擅长执行的`人。TA是团队的润滑剂，是可以保证团队即便出现人员过渡危机，也能在短时间内顶上，不会发生问题的关键人物。
1、先要有完善的创业策划方案、才能招募合伙人，形成创始合伙人的团队
2、以创业策划方案中的企业战略为基础制定人才战略，招募团队核心骨干
3、以核心骨干为主，招募各自部门的团队成员，逐步完善团队建制和人员
4、建立培训体系和管理体系，对团队进行岗位培训和职业培训让团队运转
5、逐步建立完善团队的制度、流程、标准、机制、文化等，打造出好团队
6、创业以结果为王、利用奖惩制度快速打造出高效、有结果力的创业团队
初创公司建立团队的第一步，是先形成创始合伙人的团队。
一个创业公司至少会有一位创始人，要想开始创业还需要寻找几位合适的合伙人。
要想吸引别人加入创业公司成为合伙人，甚至要投资入伙，就需要创始人具有完善的创业策划方案。
创始人通过创业策划方式向目标准合伙人展示商业计划、寻求商业认同、达成合伙共识，从而把合伙人纳入创始合伙人团队。
前期加入的合伙人是冒着巨大的创业风险，用自己的时间精力甚至投资来押注创业公司，这些人是创业公司的核心人物，也是创业公司的基石。
创业团队是如何形成的2
组团打怪逐步健全
创业之初，我们主要精力放在产品上，需要打磨的也是产品。创始人，创始团队都是带着产品去拜访客户，不断地做MVP（minimal viable product 最小可视化产品）不断地去迭代产品，让产品更加接近客户需求。直到创始人已经能够把产品卖得出去了。
然后就需要销售的加入。需要有较强能力的人去实现从0到1的突破。这个人他能够琢磨出一套销售打法，以便复制给更多的销售团队。这个阶段我们主要靠销售自己开拓市场。
随着团队规模的扩大，销售仅靠自己开拓不够了，这时就需要市场，需要市场向销售提供线索。这个阶段我们就要着力去成立市场部，需要懂市场的人才参与到我们的创业团队中。分成两个阶段，开始以获取线索为主，当市场团队逐渐成熟，构建品牌的工作也应该增加进来。
市场获取线索分两种方式，一种是付费的线索，比如SEM方式；另一种是通过内容营销，构建自己的自然地获取流量的体系，这个也非常非常重要。
当有了一定的客户基础，仅靠创始人，靠产品部门的同事，靠销售同事来服务客户，已不能满足需求，这时我们就需要有专业的客户成功团队来服务客户。
这就是一个创业团队组建的.过程。
事业认同+能力超配
我们在创业初期，要去寻找对事业真正认同的人，还要注意能力要超配。
为什么呢，因为团队在发展过程中，会逐渐从一个小金字塔变成一个大金字塔，我们肯定希望小金字塔里的人将来都能够被顶上来，到达大金字塔的上部。当然，不是说完全靠混资历上升的，而是凭借能力和努力。
有些能力可以学习，有些能力仍然要靠经验，比如说管理能力。管理能力有一部分靠天赋，但大部分还是靠经验。做过管理的人和没做过管理的人，差别会非常大。
将来公司做大了，我们需要一个强力的管理班底。这个班底如果有许多人是创业早期就加入，一直跟着成长的，那会是最好的情况，对团队未来的发展会有非常大的好处。否则比如你想提拔一位销冠，提拔他做管理者，但是他没有管理经验，这就很尴尬。你就得去培养他的管理经验，速度就会慢下来。所以能力超配一点，让他一直在大小金字塔的上面。
这也是为什么许多天使投资和风险投资，他们不仅看团队的业务数据，比如续费率，留存率等等，他们还非常重视团队里人的情况，他们认为如果你的初始团队就很强的话，那将来成功的概率会要大得多。特别是从1到100的时候，你的团队能够迅速地成长起来，因为团队里的人都有管理基础。
对于新加入进团队的人才。我推荐一个叫“投名状”的方法。
什么是投名状？比如团队来了一个新的合伙人。创业非常辛苦，他也很努力地工作。但是许多努力不是马上能看到结果，这时候，这位新合伙人他能不能坚持下去？这是非常挑战的。所以我们希望他在一开始来的时候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些现金，按一定的折扣价格买一点公司的股份，他就会有一个掏钱之前痛苦的思考过程。这就像我们说 to B 产品不应该免费一样，让客户有一个掏钱时痛苦的思考过程。我们希望新的合伙人也经历这样一个过程，来逼迫他把这个事情想明白了，再加入团队。
这个方式，也得到心理学的解释，就是当一个人对一个事情他肯付出，当他已经投入了一些努力之后，他就会越来越多地付出，不容易轻易放弃。
那么如何能让能力既强还乐意掏钱的人加入团队呢？这就需要创始人多花时间，去跟他沟通。我常说CEO应该把三分之一的时间用于战略，这也包括多接触外界眼睛往外看；三分之一的时间应该花在人的身上，找到好的人，把他安排好，激励好；另外三分之一的时间花在团队日常管理上。
事先约定“目标，工作方式和资源支持”
人才来了之后怎么办？我发现很多创始人把人招来之后就放手了。这样很不好。即便你已经给了他足够的激励，他也有很大的动力，但是我们仍然需要给他明确的目标。如果新人有一个非常长远的目标当然很好，但是他如果没有短期目标，他还是容易失去方向。
并且一个公司它有统一的战略步骤，如果大家不一致会出大问题，特别是创业公司。所以，我们要给新人有约定的短期目标，把目标一个一个讲清楚，并且，我们要约定好大家的工作方式。我比较赞同用周报的方式。每天交任务给这不是管理高管的做法，周报的形式更适合。比如每周计划好要做什么，按时做沟通，把工作情况和工作计划大家做一个交流和确认。
当然，做周报是一个挺苦的事儿，一年要多写出好多字。以前我在团队里一年要写上近20万字。写周报，写分享，都是为了大家在战略上保持同步，在战术上达成共识。
另外，我们要跟新合伙人沟通，公司有什么样的资源支持到你。其实在创业公司没什么资源，特别是从大公司和外企来的同事，我们要跟他们沟通清楚说我们确实资源很少，主要还是靠自己的主观能动性去解决问题。
这三件事情如果事先沟通到位，比他到岗之后发现很大的落差要好得多，这样他才能长久的在你这里努力干下去。
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