如何做好跨部门沟通协作，在我们的日常生活中，在我们的职场上面都是要学会如何去沟通，如何去有效的和自己的同事沟通，这也是需要一定的技巧的，一起来看看如何做好跨部门沟通协作
如何做好跨部门沟通协作1
一、有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，
而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本*造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致，或者说是两者的目标是不一致的。
为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。
二、换位思考
在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的`难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。
所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。
三、注重非正式沟通
企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。
部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”
孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，
而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。
四、坚持跟进
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
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一、为什么跨部门协作比较难
首先毕竟创业公司的产品的体量并没有多大、在产品模块以及技术架构上并没有划分的那么细致，可能整个产品一共才三四个产品经理 ，所以要改哪个地方，几个产品经理一商量达成一致，就开发上线了。
但对于体量较大的产品，彼此之间职责划分比较细，可能产品中一个频道就由一个几十几百号人的大部门负责，而这个频道下的每个模块又由不同的小团队负责，频道与频道之间、模块与模块之间都是由不同的部门、团队负责，整个组织架构复杂度一下提升了N倍。
同时整个产品底层的基础能力也会被拆分由单独的部门负责，例如：搜索功能由公司统一的搜索部门负责、智能推荐由公司大数据部门负责等等。
而且有很多公司也会把开发同学单独拆分出来形成公司统一的研发中心，负责对接公司内的所有部门的开发，各个部门有需求，走流程提给研发部门进行排期。
其次创业公司的人员也不多，也没有太多KPI相关的考核，整个团队的目标都是一致的，彼此之间的沟通也很顺畅、做事都是围绕同一个目的。
而在大公司，考核机制比较完善，每个部门都背负自己的KPI，部门与部门之间其实并没有一致的方向，都各自优先管好自己手头里的那摊事，因此有些是你的核心需求，但却跟对方的KPI没有任何关系。
因此在以上的背景下，我们需要调整改动我们的产品逻辑，需要涉及到的业务部门自然而然就会很多，而且目标不一致，互相之间的沟通协作也并不会那么顺畅，这就导致了在大公司里跨部门合作推进变成一件比较难的事情。
二、跨部门协作中常见问题
1、 事情启动不了
当决定要做这件事情，需要跟其他部门协作时，你一直在跟对方对接（不管是产品、运营、开发还是其他职能人员），聊来聊去要么对方不太愿意搭理你，要么是聊了很多花费了很多时间，但是对方一直不给你反馈。
这种情况可能一是对方不知道做这件事对他们的好处，俗话说“无利不起早”，在公司内也是一样，所以他们不想做这件事。
再就是你可能找的人不对，他可能不负责这个业务，而Ta也没有告诉你，再或者Ta只是一个小兵，而且也没有把这件事向上汇报，一直在这拖着、敷衍了事。
2、 事情推不动
好不容易事情已经启动了，但是一直没有进度，每次问都是在排期，或者排了期之后因为各种原因在延期，每次都是说尽快开始，但都只是口头说说而已，排期一而再，再而三的往后延期。
这种情况可能是对方可能确实比较忙，把你的这个放到优先级较低的位置上，而且好像延期对他们也没有什么损失，所以晚点给你做也可以。
3、 部门之间步调不一致
对于需要两个以上部门的协作，互相之间的步调很重要。例如：对于一个需求，部门A已经开发完成了，依赖部门B的接口，但部门B却还没开始开发，而部门A此时还有一堆部门内的事情要做，不可能一直在这等着，这种情况下，他们只能停下你的.需求做其他的事情了。
终于等到部门B开发完成了，准备找A部门联调接口时，A部门此时却在做另外一件事，需要一个星期后才能抽出人力来联调，而这时部门B也无法等到下周，他们也转而先去做的别的事情了，这样下来等到这件事做完上线，几个月过去了。
最终是事情的进展缓慢，每次开会都挨批，而自己也耗费很多精力跟时间、身心俱疲。
三、如何更好的推进跨部门协作
那么对于这种跨多个部门的业务合作，如果才能更好的去推动的，接下来就跟大家分享一下自己在日常工作中的经验总结，希望能对大家所有所启发与帮助。1、 明确协作方&各自分工
首先，我们需要先自己理清我们要做的是一件什么事情，我们可以罗列一下需要协作支持的部门有哪些、每个部门需要做什么事。
通过这个步骤主要帮我们理清思路，清晰的知道这件事情参与方，以及每个参与方的分工。
因为有些时候我们如果不梳理，清晰的罗列出来，协作方一多，我们的思路会一直处于一个比较模糊的状态，最后自己都懵了，还怎么协调这么多部门一起帮你干活呢。
同时我们也可以提前想一想这件事能带给对方什么好处，因为毕竟是协作共赢，还是要找一些合作共赢点，或者做这件事情的价值（当然如果是纯公司大老板的需求，这就好说了）。
2、 召集各协作方开碰头会
罗列完每个协作方的分工之后，接下来我们就需要召集各协作方，介绍这件事情的背景、价值等，以及需要每个部门做的事情。
这个过程之前最好先同对方提前沟通一波，让对方知道这件事，事先有个准备，也让我们提前了解一下对方态度。
依据事情重要性不同，比如许多事项你决策不了，那就需要把彼此的领导都叫上，在会上让领导之间沟通博弈，要不要做，究竟怎么做。
领导们达成一致了，底下的人就按达成的协议推进就好了。
3、 邮件同步会议结论
对于会上达成的协议，为了避免出现变故，一定要有“白纸黑字”的“证据”，所以会后一定要整理出一份会议结论，需要那个部门做什么事情，一一罗列出来，最后抄送与会人以及相关领导，将邮件发出。
有了这封邮件，大家彼此会对自己负责的部分有更充分的了解，也不敢轻易的反悔。
4、 确定协作方顺序
有时候针对这件事，各个协作方是可以同步开始的，但有时候一个协作方的工作开始需要依赖另一方完成。
那么这个阶段我们需要对各个协作方做一个排序，先做哪个，后做哪个，还是可以一起同步进行。
5、 确定协作方排期
当我们与各个协作方达成一致，并且明确了各协作方顺序之后，接下来我们就需要跟各协作方确认排期了，例如：什么时候开始，什么时候结束，什么时候可以连调等等。
如果各协作方之间是串行的关系，即部门B要开始必须依赖部门A工作结束，那么我们先需要确认部门A的排期，等部门A排期出来之后，再基于这个时间去找部门B的排期，依此类推。
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1、建立共同的目标
建立共同的目标是跨部门协作的基础，因为部门和部门之间本来就各有各的事情、立场、角度。理论上你的事和我的事不一样（虽然也是在一个公司共同的大目标之下），所以跨部门一起协作时，就需要把工作任务变成彼此共同的工作任务，目标变成彼此共同的目标，把你的事和我的事变成同一件事。
那么就需要要么就是在部门常设的工作职责中明确各自在业务链条上承担不同角色和职责，一起做好这个链条上的协同工作；要么就是基于一个专项的工作任务，明确来自不同部门的成员和工作职责，大家围绕该专项工作任务目标开展团队协作，很多公司职能制组织架构和虚拟团队机制就是为了解决这种情况。
2、诉求共同利益，获得双赢
在建立共同目标基础之上，还要诉求共同的利益。
跨部门要协作好从约束角度来说就是明确个人（部门）的职责，你做那个我做这个，但多少还是有些不够（如果职业化程度足够高，其实也够了），所以还要从利益获得角度促使，这个利益是需要协作的各方都能获得利益，而不能有人赢有人亏，那么亏的人下次就不想合作了，所以要一起去寻找到共同的利益点。
3、同理心，提升合作意识
前面第一点和第二点更多是在组织层面去思考和建设机制。
而第三点则是需要参与跨部门协作的当事人个体具备思维和意识。
跨部门协作尤其需要成员们心态平和、主动配合，相互体谅、相互支持，因为我们并不保证前面两点已经做的非常完善齐全了，那么是不是就可以说因为前两点有问题，所以跨部门协作就可以做不好，显然也不行。
合作性好的人能一起互相理解配合把不好做的`事情做好，合作性差的人哪怕每个人能力都很强也不一定能把协作的事情做好，因为各自为事。
4、发展格局，更高一层利益至上
跨部门协作出问题，常常是因为各自站在自己的立场和角度，首先关注自己的利益获得或者受影响的问题，所以会出现互相指责、推诿等状况发生，说到底就是考虑自己考虑的有点多了。
有各自的立场和角度也并不是不对，人之常情，但格局差强人意。
其实，我们真的需要跳出来站在更高一个层面去看看跨部门协作这件事情，考虑的优先顺序先公司再个人（部门）。
因为本人（本部门）和公司利益看起来不一样，但实际上是一样的，公司如果真的出了问题，我们谁也无法置身事外，都会受影响，公司发展的好，分享和分配也都是落在员工头上。
所以不让雷锋吃亏是公司要做的，愿意在协作中为了公司的利益自己吃点亏则是我们要做的。
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