推动工作中做了什么沟通，在我们的日常生活中，我们在职场上都是要做好一个有效的沟通才能推动一整个的计划，包括一些有效的工作内容，一起来看看推动工作中做了什么沟通
推动工作中做了什么沟通1
1、清晰地表达自己想要传达的意思
有些人说话总是含糊不清，小尾巴在日常翻译中最怕听的词就是“那个”。很多人由于了解前因后果，所以总是喜欢用“那个”来代替彼此都明了的内容，这可为难了我，
因为我不知道事情的前因后果，仅凭“那个”要怎么去翻译呢？还有人喜欢用“那个”做语气词，说一句话，带了n个“那个”，常常听的我一愣一愣的，完全找不到对方想要表达的中心思想。
所以说话一定要清晰明了，开口之前要先在心里打下草稿，说清楚事情的原委，说话一定要让听的人懂。
2、面对面地交流
随着现在通讯手段的发达，人们似乎越来越不愿意面对面地交流了。有什么事情需要各部门沟通协调时通常是发封邮件或是打个电话了事了。记得有次总经理就说过“
很多事情明明是当面说的清楚，就那么几步路也要打电话，还有的是直接发封邮件就不管不问了，是在逃避什么？或是对方有多吓人？”在这次训话之后，只要我的那个日本人上司有什么吩咐，
而我想偷懒打个电话解决一下时，他都会特严肃地说“facetoface”。因为如果打电话，在电话挂掉之后可能就会被当事人遗忘，不能引起足够的重视，而用邮件的'话，很多人一天收到很多邮件，
很多都只是扫两眼就算看完了，那这效果性就可想而知了。
当然，这也不是说所有的沟通都需要面对面，讲究速度的话可以用电话，但是一定要千叮咛万嘱咐，以免被忽视。而讲究证据的话那就最好用邮件了，因为“白纸黑字”嘛。所以啊，具体问题具体分析，要懂得随机应变啊。
3、关于会议沟通
上班后是否大大小小的会议不断？是否为此感到疲惫？而本人之所以不喜欢开会是因为经常聚集了很多人的会议，但到最后却解决不了问题。常常是你一句我一句，
或是各抒己见，或是彼此推脱责任，到了最后的总结陈词是“回去确认一下”。所以我经常搞不懂开会的目的是什么，而其中答非所问是会议的最大“祸害”啊。
推动工作中做了什么沟通2
团干部与部门之间的沟通协调，也包括了与其部门的主管(领导)的沟通协调。一般多有联系的部门有工会、组织部门、人力资源部门、政治处、机关党委、妇联，以及基层有青年的单位。
这个时候的联系主要是作为一个部门来进行的。主要的目的是，搞好相互关系，得到这些部门的支持、理解和帮助。具体的方法有：
(1)邀请。在团组织有活动时，诚恳邀请这些部门的领导或主管参加，让其感觉到团组织对他们的尊重和热情，要注意的是，一次活动不要邀请很多的人，一般以两三个部门为宜。
(2)有机会多交流。可以运用团组织的文件、通报、黑板、海报、总结发言材料等，还可以利用工作讨论、开会间的片刻、休闲聊天等机会，与他们打招呼，让这些部门知道团组织在做什么，想什么，干什么。
(3)寻求帮助。当一项工作需要声援、需要某样东西(可以借用)、需要出面(参与)、需要资金(或实物、奖品)时，要虚心地、真诚地请他们帮忙，一个有些弱势的姿态往往会引起善良的关注。
(4)主动提供帮助。团委有的是热情的壮劳力，当其他部门有工作，临时需要人手帮忙时，团组织应主动相助。
(5)联合做些实际的事。团委可以和组织部门一起考查青年干部；和人力资源部门一起培训员工；和工会一同举办节日联欢活动；还可以一起调研，一起参观，一起郊游等。这些联合做的事，实际也是那个部门的工作，这样的'合作大家都愿意，就能长久坚持。
(6)利益分享。在与各部门沟通协调过程中，团组织受益最多：团组织搞了活动，履行了职能；团员青年得到了锻炼，受到教育；团干部经历了组织、实施活动的过程，积累了经验教训等，几方面都有具体的事情可以总结。
(7)在自我总结中，在向上级汇报时，都要把这些部门的支持与帮助表达出来，为团组织和团干部自身今后的发展再结良好关系。
与直接领导的沟通协调
先了解清楚你的领导，看看他属于哪种类型。第一种是激进型，这种领导经常会找下属的错误，不信任下属，凡事喜欢自己做，喜欢指挥，性子较急。其实他并不是真的责备你，他就是这样的工作方式，说过之后，他也忘了。
第二种是懒惰型，这样的领导给下属没有明确的指示，也不告诉你相关的讯息，偶然说些工作，又会扯上些别的什么。
这样的人有两种可能：一是无心之过，他就是这种人，经验不足，不知道如何展开工作；另一种是他工作态度有问题。
第三种是诱导型，他很善于发挥自己的长处，循循善诱，还能倾听你的建议，这样的领导比较聪明。
第四种是发展型，他不仅会用你的能力，还会进一步发掘你的潜能，使你会有更好的飞跃。他要求可能比较严格，经常有你意想不到的指点。在这样的领导手下可以有快速的进步。
推动工作中做了什么沟通3
1、 建立跨部门的沟通机制
统一沟通平台可以微信、QQ或工作群263，不要来回切换沟通平台，既不方便也容易造成混乱，统一平台方便信息留存保证各方的沟通是顺畅的，如果是紧急的沟通事情，可以通过临时电话或视频的方式 ，统一沟通落实，重要信息最好是面对面沟通。
统一面对面沟通时间，越是复杂的项目，越是要加强各部门间的接触机会，争取合作事宜尽快统一落实。
2、有效沟通，互相尊重，多用“我们”各部门利益点考虑问题
因为各部门分工不同，每个人都会从自己所关心的角度来考虑问题。
在我刚到运营部时，经常看到为了跨部门工作，大家发生争执，强势的人可以吵到拍桌子，弱势的`人则委屈到哭鼻子，一个新项目历经千辛万苦才能完成，搞得大家心力憔悴，运营的人认为是财务部在故意刁难我们，财务的人认为运营的人不讲道理，总之一句话“各自为政”，出发点都太自我为中心，没有从对方考虑问题
我们沟通方案每个人都要转换角色，多从“我们”这个整体来考虑，而不是单打独斗的个体“我”，我们想要完成合作，只有学会用“我们”的思维，才是实现 高效的跨部门协作，否则，项目无法推动。
其次，要协商合作
1、跨部门合作不是上下级关系，相互是平级部门，没有高效合作
我所在部门是运营部，下面有销售、售后、市场、客服、金融、精品六个部门，很多的项目都需要跨部门开展工作，如销售部要做车展，需要财务资金支持，市场部做广告企划宣传，金融部保险贷款配套方案，精品物料及促销政策，销售部电话、网络集客并现场接待客户，客服跟进客户等等工作，在整个项目推进过程中，只有要一个部门不配合，项目将难以按目标完成。
2、确定合作方案，建立合作规则
合作方案可以先设置ABC做，跨部门合作的发起者，要准备从易到难若干种方案，作为讨论的基础，讨论方案，确定合作规则。
每个方案目的是一样的，就是让公司挣到钱，有利润，有了这个共同点，我们沟通会更加顺畅。
3、不断修正计划，使其趋于完美
无论是哪个部门，在每一项工作中都会先从对自己“有利”的点考虑，如果我们了解各部门的利益诉求后，开展跨部门工作就不那么难了。
如金融部为了扩展业务，需要新增加一个合作的保险公司，签订合同后，需要各部门配合推动这个新业务，此时各部门的诉求点就会出现了：
销售部：不想推动新的业务，有难度，做自己熟悉的合作公司更容易促成。
金融部：为了有更多的选择和竞争，需要引进不同的合作公司才能在今后争取到更多的资源，同时销售部需要配合去推动新的业务。
此时，金融部要在前期和新的合作公司争取资源支持。
费用支持，前1-3个月新业务可以多增加给销售顾问的佣金，如比原合作公司多增加50-80元一单的费用。
培训支持，合作公司提前做好销售顾问新业务的培训，熟悉业务，及时解答疑问，保证业务开展无障碍。
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