那么多少钱才够花？黄光裕认为钱越多越好："这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。"下面是小编给各位读者分享的黄光裕的语录34条,一起来欣赏吧。
1、达到小目的就知足的，那肯定不会有、大发展。
2、速度就是生命，速度里面有黄金。
3、公司发展的目的无非是做大做强，这其中有两种方式：一种是像诺基亚、微软、甲骨文走专业化之路；再或者走多元化，诸如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。黄光裕把国美的成功思路应用到了房地产行业。
4、从根本上说，国美电器能有后来的巨大成功，与黄光裕当初选择这样的"事业模板"是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。国美正是在具有鲜明特色的国美家电零售连锁店模式，一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力：而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。黄光裕也颇引以为豪，"‘国美’之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一‘人无我有’的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。"
5、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
6、你定1000块钱。可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱，它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是10%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣10%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。
7、西方广告界有句格言"推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波"。黄光裕认为，广告是一种很好的推销方式，花钱少而且能收到效益很大。
8、黄光裕首创了"报价广告"——这一中国家电零售业的广告模式。他与《北京晚报》的一次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上均一目了然。
9、我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。
10、黄光裕可谓是一个善于借助媒体造势的高手，让媒体为国美做了很多免费广告。他解释，国美的胜利首先是"媒体开道，国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的‘普及性教育’，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了"。
11、在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。
12、"服务争先"是国美创造差异化竞争优势、提高顾客品牌忠诚度的重要手段之一。黄光裕解释国美的"服务"应表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的市场竞争中，只有精才能生存。在服务中充分体现专业化的到位和产品的丰富。
13、对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。
14、黄光裕的管理方法也就是目前企业界流行的"岗位轮换管理"，所以，国美的高层人事变动较一直比较频繁，几乎每半年就要进行一次机构调整。对此他解释，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。首先可以有效提升人力资源的质量，"打通"管理变革的阻滞淤塞，为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备；其次，岗位轮换管理的还可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。
15、宽松的环境，在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果，但是如果没有制度，只依靠人们自觉，我觉得这种环境也不是很好。
16、我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。
17、一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。
18、信息化的不断更新和完善推动着知识经济的不断发展，信息化管理水平对企业的经营业绩有着非常重要的影响。国内的企业纷纷意识到，若想提高竞争力，就必须及时转变管理观念，尽快实现以信息化为核心的管理现代化。
19、为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本。
20、传统的电器分销渠道的基本结构为：厂家——代理商——批发商——零售商——消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。有时候中间代理商，少则三级，多则四级以上，所以，商品到了消费者手中，价格便会提高很多。
21、黄光裕解释，"只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。"
22、我不是为了胡润而存在的。我从末计算过自己的身价—一觉得算这个没什么意义。
23、每个人的目标不同，有的人可能创业的时候是为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业，并尽可能做大。
24、我每天做事都很有激情。我现在也很累，但我想过，做事业虽说很累，但要做下去还得用心，否则就做不好。
25、这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持。就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。
26、成败不重要，最重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织笨构的搭建、产品销售等实现国际化。
27、我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是"狼"，就算是"狼"，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以"与狼共舞"了。
28、国际化经营这一课题对中国企业来讲，黄光裕总结出两个方面的含义，一是对于那些在中国市场已经得到了发展和壮大、准备进入国际市场的企业来说，更需要充分扩展自己的实力，面对国际市场上新的挑战和新的竞争，从容应对。二是在中国市场不断开放的形势下，在本土的中国企业也不可避免地要面临国际市场竞争的压力。因此，国美电器将在塑造品牌美誉度、培育顾客忠诚度上下功夫。并制定出品牌建设规划：争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。
29、此次收购不仅可以优化中国鹏润的资产，发行新股份及可换股票将进一步扩大公司的股市基础，同时也是公司进军中国电器及消费电子产品业务的良机。
30、我学习的方式是一个人向几百号人、上千号入学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪里学得多？
31、企业不是我一个人做的，企业是一个团队，靠的是大家的合作。
32、黄光裕将企业的发展归功于团队的成功。他曾说："在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%。这十年来，我的力量在公司发展的因素中只有10010.我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展的，我们这几年更多的是通过可靠机制来促进发展。"这或许正是国美一路风雨无阻地发展的原因。
33、失败是常有的事情，经常发生。有一句话叫"失败乃成功之母"，其实，这话不对，这个世界，每个人都失败过，几乎天天都会有人失败，但是，这么多人都在失败，为什么就没有多少人成功呢？主要是因为，他们没有对失败进行总结。因此，失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。
34、这是黄光裕自我总结出的成功秘诀：敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。
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